每一个企业都有商品设计、开发生产、市场推广与售后这一条生产链，就是该企业的价值链，任何一个环节出现问题都会干扰企业价值的达成。企业的生产链可分为基础生产链和辅助生产链，传统观念觉得，基础生产链是产生价值的生产环节，应是企业管理的重中之重，但事实上在市场环境下，辅助生产链也是非常重要，不可小视的，由于已有多位经济学家指出信息辅助技术才是企业价值达成的源泉。在信息年代下，大中小微型企业都应积极达成企业本钱管理的重构，不断优化与健全管理模式，但现在国内关于企业价值链的有关理论并不成熟，没数据理论的支持，因此研究基于价值链理论的企业本钱管理对企业创造价格优势具备要紧意义。

1、价值链理论的提出

价值链理论是三维的控制论和信息论，所谓“三维”主如果以下几方面：第一是时间维度，是对企业生产运作周期的本钱管理；第二是经营策略维度，运用肯定的策略与战术达成对企业的本钱管理；第三是空间维度，是平衡企业内部价值链与上下游企业价值链与顾客价值链之间的关系。企业的价值表现包含内在与外在两种形式，其中外在价值是企业的投资价值，内在价值是顾客所产生的价值。在现代企业中，顾客价值是企业达成价值增值的要紧组成部分，顾客的体验与所受服务是产生价值的源泉，因此企业的进步壮大需要以顾客为中心。依据迈克尔所提出的“价值链”，企业的经营活动影响企业的角逐优势，企业的价值体目前相互联系的经济活动中，即各项经济活动的总和构成了企业的价值链。

2、基于价值链理论的本钱分类

价值链理论下本钱不再是传统意义上的简单定义，而是企业生产线上每个环节、部门相互关联的全方位的定义，主要体目前企业进步策略、内部管控等方面，并且这类方面最后服务于策略管理及控制和本钱控制等活动。下面对这三方面的本钱进行比较剖析。

（一）策略本钱

策略本钱所关注的目的是企业总体的价值定位，关乎企业价值的增殖与转移，贯穿企业商品生产周期的整个过程，影响其本钱定位高低的主要原因有生产规模、生产水平、市场机会、地点与学习整理的能力等，相应地产生策略、水平、时间、环境及空间等各项本钱。该项本钱是价值链理论关注的起点，同时在信息技术层面上又是本钱大全的终点。

（二）管控本钱

管控本钱所关注的目的是实质本钱与预计目的的差距，主要涉及生产中期的战术本钱，包含每个部门的开支、人力资源、营销推广策划及广告等项目的开支，相应地形成计划、标准、目的责任及资本等有关本钱。该项本钱价值链理论的中级阶段，对即时信息需要较高。

（三）作业本钱

作业本钱所关注的目的是特定的本钱对象，主如果短期的有任务期限的作业本钱，包含由人工消耗、原材料耗损、技术改革、燃料动力消耗与设施借助率等相应产生的商品、作业与可控本钱等各项本钱。该项本钱是基本价值链理论所剖析的终点，同时又是信息技术中本钱归集的起点。

伴随市场环境的变化，传统的本钱管理模式因为局限于环境和技术方法，不再适应管理者对企业的管理情况，因而不可以更好的服务于企业的策略管理。价值链理论下的企业本钱管理是三维度的全局模式，能更好的把握商品生产线的每个环节，也能更充分地借助信息技术提高企业的角逐优势。

3、基于价值链理论的本钱计算

企业可通过目的本钱计算、改良计算办法与售后本钱评估办法等完成对企业全本钱的评估与计算。完成本钱核算主要包含初期研发本钱链、中期生产投入本钱链和后期销售及顾客售后管理本钱链三个阶段。

（一）初期研发本钱链

初期研发本钱即目的本钱，是企业本钱管理的起点，涉及商品生产设计与本钱预算，有关职员依据预算调整设计策略并尽量减少商品的制导致本。目的本钱的计算是以市场需要与目的顾客阶层为导向的，其出发点是顾客群体的消费水平与市场同比价格水平，因此这是一种引导型的计算方法，在企业资本投入中具备前瞻性，也是商品能否开发的最重要原因。

（二）中期生产投入本钱链

本阶段的本钱链主如果改良本钱计算，通过剖析商品生产制造的有关原因，进而降低不利原因，达成预期本钱估计的计算方法，对企业商品制造阶段能否顺利进行具备决定性意义。第一本钱计算是企业投产后开始计算的，具备肯定的本钱数据和有关基础信息的支持，第二依据管理部门拟定的预算指标，一旦发现偏差，可实时纠正。

（三）后期售后管理本钱

售后本钱主要包含商品售出后的修理、处置与收购等各项本钱的计算，商品的水平、生产技术与环境处置可影响售后本钱，因此可通过平衡水平、环境和售后管理等本钱减少企业的投入总本钱，在提升企业商品价格优势的同时也应注意企业的后顾之忧。

4、基于价值链理论的企业本钱管理模式探索

企业加大本钱管理主如果为了加大企业的本钱控制，在此基础上，企业从商品生产的整个周期入手，依据具体状况采取适合手段，以达成在整体层面上对企业的把控。

（一）现实阶段控制

对企业产品研发的现实阶段实行控制主要针对生产近况、规模提出的，该阶段的控制主要强调实时监测商品本钱的实质投放与预期投放的偏离差值，应贯穿于商品生产线的整个过程，在价值链理论中处于企业本钱管理的终端阶段，但是影响企业价值的要紧原因，因此发现偏差应准时纠正，或者发现预算不合理准时调整目的预算，以增强对现实运行阶段的控制力。

（二）超前阶段控制

对企业的超前控制是针对商品的设想及设计阶段提出的，即依据市场近况预先评估产本的本钱和效益，并对其作出投放比率的合理调整。该阶段的控制借用于市场信息的获得方法，需要企业自己的技术达到肯定的条件，从而能合理地设置目的本钱。在此过程中需要运用价值链理论下的价值工程的剖析办法，以对商品的生产规划、工艺技术进行剖析优化，并在必要时为企业产业链重构作出指导，因而达成对企业商品的超前控制，有益于健全企业的价值链，能够帮助每一项本钱投入都有些放矢，也有益于在企业运营管理层次上达成管控前馈。

（三）理想情况控制

达成企业价值的提高不可以仅局限于对企业近况的管理与前瞻性管理，还应在理想的层面上达成对企业的改革控管，在现阶段市场倡导“创造”的机会下，理想情况控制看上去非常重要。所谓理想情况控制就是在创造商品的观念和构想上做充分的理想状况下的考虑，构建自己的理想目的，该阶段领先于商品的生产设计、加工运作等处置阶段。在企业价值链上，该阶段能为上述两阶段提供方向和目的，是对企业策略性剖析的理想化构想。

5、结语

传统的企业本钱管理模式不再适应年代的需要，每个企业都应积极变革现存的本钱管理模式，提高价值管理在本钱管理中的地位，这也是价值链理论的核心。本文通过对现实阶段、超前阶段与理想状况三个视角下加大企业管理来讲解其模式的转变，对于现行的市场环境应该是奏效的。